人力資源管理顯神威

人力資源管理顯神威
 
 賓訪客廳 在人力資源開發(fā)過程中，這個 企業(yè)使在崗人數(shù)由原來的600多人減 至400人左右，順利減員達(dá)三分之 一；在企業(yè)銷售的產(chǎn)品當(dāng)中，其高 新技術(shù)產(chǎn)品的銷售量不占多數(shù)，但 銷售額卻占全部銷售收人的50%以 上。$E 天平儀器廠是上海市高新技術(shù)企 業(yè)，在國內(nèi)行業(yè)中處龍頭地位。近年 來，通過現(xiàn)代企業(yè)改制建設(shè)，他們在生 存中求發(fā)展，營銷、產(chǎn)品開發(fā)、各項管 理與市場機制運作要求相適應(yīng)，他們的 企業(yè)效益，是正確經(jīng)營決策的結(jié)果，也 是加強企業(yè)管理、合理開發(fā)人力資源的 結(jié)果。對于人力資源的開發(fā)與管理，企 業(yè)已逐步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)人事管理向人力 資源管理的轉(zhuǎn)化，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)人 了良性循環(huán)在采訪中，該廠的人事經(jīng)理 胡國萍選告訴記者，他們?nèi)藗兊钠髽I(yè)現(xiàn) 在已經(jīng)切身地體會到：人力資源是第一 資源，是一切資源中最寶貴、最重要的 資源，人力資源管理適應(yīng)企業(yè)機制轉(zhuǎn)換 的要求，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 實行人力資源管理 已勢在必行 在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，天平儀器廠也 是一個綜合性的小社會。一個主要經(jīng)營 生產(chǎn)電子天平、扭力天平和粘度計等12 大類產(chǎn)品的企業(yè)，機構(gòu)設(shè)置也與上級 公司、主管局相對應(yīng)，上有處室下有科 室，從生產(chǎn)指揮機構(gòu)，到辦理托兒所等 一個部門都不能少，除了生產(chǎn)經(jīng)營之外 還要擔(dān)負(fù)職工生活、后勤等服務(wù)項目。 在人員配置方面，不是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 出發(fā)，而是按上級計劃進(jìn)行，人員的吸 納需服從、服務(wù)于社會大環(huán)境，并且人 員一般只能進(jìn)，不能出，一旦分配進(jìn)廠 終身入住，工作直至退休。 在這種情況下，企業(yè)人員配置現(xiàn)狀 與生產(chǎn)實際要求大相徑庭，造成了一人 的活幾個人干，由于企業(yè)無法處置不適 用人員，因人設(shè)崗也司空見慣；因為企 業(yè)沒有自主的人員錄用權(quán)，有些關(guān)鍵崗 位長期缺乏合適人員，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營生 產(chǎn)一直處于虧損、癱瘓狀態(tài)。由于無法 施展人力資源這個促生企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的 魔棒，只好任其濫竽充數(shù)，只求有人在 崗而無法細(xì)究工作質(zhì)量如何。 人力資源管理的 成功實踐 自1994年以來，隨著現(xiàn)代企業(yè)建設(shè) 逐步推進(jìn)，天平儀器廠的決策者們針對 原國有企業(yè)勞動力配置狀況的弊端，把 實施人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)的問 題提到了重要的議事日程，有針對性地 圍繞現(xiàn)代企業(yè)改制要求，進(jìn)行了下列幾 個階段工作： 1995年開始至1997年，為實施人力 資源管理的初級階段。本階段主要通過 人員分流，來減少企業(yè)的冗員，用清理 在編不在崗人員、企業(yè)內(nèi)提前退休等方 法，精簡了職工隊伍，減少企業(yè)支出， 降低了勞動力成本。 1998年至1999年，是全面推進(jìn)階 段。在這期間的主要作法有：第一， 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)狀況，對生產(chǎn)組織 形式、機構(gòu)設(shè)置作了調(diào)整或重組。比如 非生產(chǎn)性機構(gòu)與生產(chǎn)廠家脫離，更利 于了企業(yè)集中精力搞好生產(chǎn)；對掛靠在 企業(yè)又在開放、搞活中成長起來的一些 小生產(chǎn)單位進(jìn)行改、轉(zhuǎn)制工作，使它們 與大本營脫離，獨立地走向市場等。第 二，根據(jù)經(jīng)營生產(chǎn)要求，在大本營里首 先按照精簡高效的原則，做好人力資源 規(guī)劃。設(shè)多少崗位、各崗位確定多少人 員、各個崗位的要求等都進(jìn)行了全面規(guī) 范。讓大家充分認(rèn)識到分流是手段而不 是目的，分流是為了合理配置人力資 源，因此可以同時輔之以崗位招聘，競 爭上崗，擇優(yōu)錄用；輔之以通過培訓(xùn)提 高技能適應(yīng)新崗或轉(zhuǎn)崗；輔之以廣開門 路，尋找新的就業(yè)崗位等方法來做好分 流。第三，落實了層層招聘錄用制度， 實行一級對一級負(fù)責(zé)，確保人力資源的 利用達(dá)到一個較佳狀態(tài)，使在崗人數(shù)由 原來的600多人減至400人左右，順利 減員人數(shù)達(dá)三分之一。職工競爭意識增 強，工作生產(chǎn)責(zé)任心提高。與此同時， 利用國家再就業(yè)相關(guān)政策，做好人員的 “出口”工作，做到“無情調(diào)整，有情 操作”，廣開各種門路推薦再就業(yè)，鼓 勵職工走向市場；對有特殊困難的，則 盡量為其解決實際困難。從而保證了企 業(yè)真正能夠“人員能進(jìn)能出”，而“進(jìn) 出”的標(biāo)準(zhǔn)就是人員能否為我企業(yè)所 用。 最后，胡經(jīng)理對記者說，由于企業(yè) 人力資源得以充分利用，又十分注重“凝 聚力工程”的建設(shè)，通過組織職工提合 理化建議、參與制訂企業(yè)經(jīng)營道德規(guī)范 以及每年，舉辦的企業(yè)藝術(shù)節(jié)或體育節(jié) 等，打造出一種愛廠敬業(yè)、團(tuán)結(jié)合作的 氛圍。員工工作的潛能得以發(fā)揮，企業(yè)勞 動力成本支出更趨合理，經(jīng)濟(jì)效益得到 明顯提高。 人力資源管理是一個動態(tài)過程，一 定要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)做好人 力資源規(guī)劃，做好人員的招聘錄用、培 訓(xùn)上崗或內(nèi)部培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，結(jié)合生產(chǎn)、工 作實際落實考核，并力求做到公平、公 正，要記錄在案，作為晉升、錄用或辭 退的依據(jù)，鼓勵一專多能，全面發(fā)展 等，在企業(yè)內(nèi)部營造出一種人與事、人 與人的最佳配合點，讓人力資源管理作 為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，日趨為人 們所了解而發(fā)揮出它應(yīng)有的作用和功 效。